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PIERRE DERRIER
- #203293 UNIVERSITAD DE LAS
AMERICAS Cholula, Puebla MEXICO |
MANAGEMENT DE CONNAISSANCES
NONAKA
& TAKEUCHI : CREATION DE CONNAISSANCES DANS L’ENTREPRISE
PLAN :
1 – VOUS AVEZ DIT : MANAGEMENT
DE CONNAISSANCES ?
2 – LES TRAVAUX DE NONAKA ET
TAKEUCHI
3 – QUELLES APPROCHES CONCRETES
POUR L’ENTREPRISE ?
1 – VOUS AVEZ DIT : MANAGEMENT DE
CONNAISSANCES ?
L'objectif principal du management des connaissances est d'augmenter la valeur du capital
immatériel de l'entreprise, et de transformer les compétences humaines (le
capital humain) en un capital incorporé et imbriqué dans la structure de
l'entreprise.
En codifiant les connaissances
des salariés, sous forme de textes et chiffres, dans une ou plusieurs bases de
données, ces actifs peuvent être partagés par d'autres employés dans d'autres
parties de l'entreprise (Sveiby, 1998).
Le concept de connaissance fait l’objet de très nombreux
débats. Il existe ainsi une fracture entre les taxonomistes classifiant les
différents types de connaissance et leurs implications en fonction des
objectifs qu’ils poursuivent, et les chercheurs qui tentent de modéliser la
connaissance dans l’organisation.
Nonaka & Takeuchi
définissent la connaissance comme l’ensemble des perceptions cognitives, des
compétences, du savoir-faire ou encore de l’expertise, intégrés dans les
produits ou services.
2 – LES TRAVAUX DE NONAKA & TAKEUCHI
Nonaka, dans un article fondateur,
propose une approche de création de savoir dans
l’organisation. La thèse principale de l’auteur est que le processus
d’innovation intervient par un dialogue continu entre savoir tacite et savoir
explicite (ou formalisé).
En soulignant
l’importance de la part du savoir dans les sociétés complexes, Nonaka appelle à un changement de la conception de l’innovation
dans les grandes organisations, et en particulier à une rupture par rapport à
la perception de ces dernières comme de simples outils de traitement de l’information ou de résolution
de problème. Aussi, « l’organisation doit-elle être étudiée du point de vue du comment elle crée
de l’information et du savoir, plutôt que du comment elle traite ces entités ».
Ce point de vue constitue une rupture par rapport à
l’approche antérieure (Itami). Le modèle de Nonaka est défini dans une perspective universelle.
Il est destiné à expliquer les mécanismes d’innovation dans les organisations,
qu’elles soient publiques ou privées, à vocation économique ou non, et quel que
soit le contexte culturel ou concurrentiel considéré. La théorie développée
vise à montrer comment le savoir est détenu par les individus et les
organisations et comment son développement peut être assuré par une spirale
amplifiée entre savoir tacite et savoir formalisé.
Nonaka suggère quatre modes de
conversion de savoir dans les organisations :
-
du savoir tacite vers le savoir tacite ;
-
du savoir explicite vers le savoir explicite ;
-
du savoir tacite vers le savoir explicite ;
-
du savoir explicite vers le savoir tacite.
Cette distinction a des implications fondamentales du
point de vue du management de l’entreprise. Elle permet de mettre en évidence
des enjeux extrêmement opérationnels qui peuvent produire, par exemple :
-
destructions fortuites de mécanismes patiemment mis en
œuvre
-
externalisation de processus ou de ressources clés, de
nature plus ou moins tacite.
Dans un ouvrage récent, Nonaka et Takeuchi
(1995) ont repris certaines de ces analyses,
notamment autour de deux thèmes :
-
les 5 conditions de facilitation de la création du savoir organisationnel
- l’intention
- l’autonomie
- le chaos créatif
- la redondance
- la variété requise
-
les 5 étapes
nécessaires à cette création.
o
partage de savoir tacite ;
o
création de concept ;
o
justification de concepts ;
o
construction d’un archétype ;
o
diffusion du savoir.
2.1 - La connaissance tacite
La connaissance tacite peut être définie comme une
connaissance qui est personnelle, spécifique à un contexte donné et difficile à
articuler en un langage formel. Elle peut être très difficile à communiquer ou
à partager avec les autres et se caractérise par l’idée que « we know more than we can tell ». Elle est ainsi
la connaissance acquise par l’expérience, c’est pourquoi elle reste difficile à
formaliser et à communiquer.
Cette connaissance tacite peut être détenue
individuellement ou collectivement, par des expériences ou interprétations
d’événements partagées.
La connaissance tacite individuelle peut se trouver
dans :
-
les schémas mentaux
-
le savoir-faire
-
les habitudes
-
la connaissance abstraite des individus
La connaissance tacite collective quant à elle réside
typiquement dans :
-
les schémas de réflexion du top management
-
les consensus organisationnels sur les expériences
passées
-
les routines de la firme
-
la culture de l’entreprise
-
les cultures professionnelles
(Lyles et Schwenk,
1992 ; Nelson et Winter, 1982 ; Nonaka
et Takeuchi, 1995)
2.2 - La connaissance explicite
Si la connaissance tacite est difficile à articuler et
difficile à transférer, la connaissance explicite est juste le contraire. La
connaissance explicite est ce que nous assimilons à travers l'éducation
formelle (Comte et Scott, 1998). Elle a été articulée, elle a été capturée et
elle est partagée à travers un vocabulaire analytique et rationnel, en mots
précis et en nombres qui veulent dire quelque chose. Ce genre de connaissance
peut donc être traité par ordinateur, peut être facilement transmise de manière
électronique et entreposée dans des bases de données.
Dans la littérature sur le management des connaissances, certains auteurs accentuent leur
développement sur la connaissance explicite et d’autres sur la connaissance
tacite. Par exemple, en occident, le souci a généralement été le contrôle de la
connaissance explicite. Au Japon, par contre, la connaissance tacite s'est vue
accordée beaucoup plus d'importance.
En France ou aux Etats-Unis, il y a plus d'emphase sur la
collection, la distribution, et la réutilisation de la connaissance explicite
par les solutions techniques,
comme
des systèmes d'information. L'approche japonaise s'efforce d'établir les
conditions qui encouragent la création de nouvelles connaissances par la socialisation et le partage oral de la
connaissance tacite.
3
– QUELLES APPROCHES CONCRETES POUR L’ENTREPRISE ?
3.1 - L’approche « Ressources
Humaines ».
Développé par les consultants d’entreprise (Davenport, Sveiby, Prax, Stewart) et les cadres d’entreprise, cette approche
souligne l’existence d’un lien fort entre les connaissances
et la personne qui les a créées ou qui les incorpore.
Cette approche met l’emphase sur la mise en place d’une
culture d’entreprise basée sur la bonne communication, où tout est conçu et
fait pour encourager le partage des connaissances
entre personnes d'une même communauté, et stipule que les connaissances
sont principalement partagées à travers les contacts personnels.
Pour les adeptes de ce courant de pensée, l’informatique
est là pour renforcer la communication des connaissances
entre personnes et pas pour stocker les connaissances.
Pour toute entreprise qui souhaite capitaliser ses connaissances, sans pour autant remettre en cause
fondamentalement son fonctionnement et s'inscrire dans une gestion
intégralement basée sur la création de connaissances organisationnelles, telle qu'elle est
préconisée par Nonaka et Takeuchi, la question du
"comment capitaliser" devra trouver sa place au sein de la politique
de GRH existante.
3.2 - L’approche « informatique
»
Toujours développé par les praticiens (consultants,
cadres, informaticiens) essentiellement, cette approche met l'emphase sur la
capture, la codification et le stockage des connaissances
dans des bases de données. Les connaissances doivent
être stockées dans des archives et des GED (systèmes de gestion électronique
documentaire) de manière à les rendre accessibles à tout le monde.
Elles consistent en une explicitation des connaissances sur un support informationnel, suivie d’une
classification en vue d’une exploitation ultérieure. Cette explicitation
s’appuie sur des modèles prédéfinis renseignés par les «porteurs de la mémoire
» ou experts.
Rappelons ici que seules des informations peuvent être
stockées et que, quelle que soit la démarche, ce sont ces informations qui
permettront de réactiver ou de stimuler les connaissances.
Nous classerons dans cette catégorie les méthodes
constitutives de mémoires de projet qui capitalisent «les connaissances
et informations acquises et produites au cours de la réalisation de projet ».
Ces méthodes ont fait l’objet de différents travaux de classification. On peut
citer les méthodes de capitalisation des connaissances
comme IBIS ou QOC dans le domaine du Design Rationale.
D’autres méthodes, implantées plus largement dans l’organisation et ayant
vocation à intégrer une véritable gestion des connaissances,
peuvent être rattachées à cette famille. Il s’agit de CommonKADS8, la
méthodologie la plus courante en ingénierie des connaissances,
qui intègre dans son analyse non seulement l’acquisition des connaissances mais également leur partage et leur
communication, et enfin MKMS.
Les modèles de connaissances
obtenus sont intégrés au système d’information de l’entreprise afin que tout
utilisateur, au regard des autorisations d’accès prédéfinis, puisse les
consulter.
Ces démarches ne permettent de conserver
qu’imparfaitement la connaissance mais elles incitent à une créativité
importante. En effet, elles obligent, les «fournisseurs» de connaissances
à un exercice d’introspection sur les connaissances
utilisées dans leur activité. De plus, elles amènent les utilisateurs à ré-interpréter les connaissances,
soutenant ainsi la culture d’entreprise.
Sur le plan théorique, parler de
mémoire organisationnelle et de management de connaissances, c’est considérer
d’emblée que l’entreprise est une organisation vivante, et que sa réalité va
au-delà de la somme des individus qui la composent. C’est aussi l’inscrire dans
une perspective dynamique en considérant que sa finalité est de créer de la
valeur, à partir des savoirs cumulés et accumulés.
SOURCES :
- Conférence de l'Association
Internationale de Management Stratégique - Les Côtes de Carthage – 3, 4, 5 et 6
juin 2003
- « Knowledge
Management » - http://www.syre.com/Nonaka.htm
Pierre Derrier #203293